Intenzivní sdílení znalostí mezi zaměstnanci bývá pro organizaci přínosné (Proč ke sdílení znalostí přistoupit systematicky). To, jak intenzivní toto sdílení je, ovlivňuje celá řada faktorů, například motivace zaměstnanců (Sdílet či nesdílet? To v hlavách zaměstnanců běží…), charakteristiky zaměstnanců (Tři pro-sdílecí charakteristiky, které u zaměstnanců podporovat), organizační kultura (Kultura sdílení znalostí). Ten, na který se podíváme v tomto příspěvku, je velmi podstatný. Jde o přímého nadřízeného.
Proč na chování nadřízeného záleží
Přímý nadřízený a způsob, jakým jedná, ovlivňuje emoce, názory, přístupy, motivaci a chování jeho podřízených. Například tím, jak vedoucí rozděluje zdroje (peníze, informace, lidi), které má pro svůj útvar/tým k dispozici, či tím, jak mluví, čemu věnuje pozornost, signalizuje podřízeným, co je pro něj důležité a co ne. Zaměstnanci vnímají nejen jeho slova, neverbální komunikaci, ale i jeho skutky. Je hodnověrný, anebo sice káže vodu, ale pije víno? Staví do popředí sám sebe, zájmy podřízených, anebo hodnoty a cíle firmy?
Pravdou je, že lidé jsou různí. A snad každý z podřízených má svou představu o tom, jak by se jeho šéf měl/neměl chovat, co by mělo/nemělo být pro něj důležité, a tato svá očekávání pak, často jen podvědomě, porovnává v realitou. Nejednou pak hluboký rozkol mezi tím, co by zaměstnanec od svého šéfa chtěl, a tím, co dostává, vede k rozhodnutí pracovníka odejít z organizace, nebo se minimálně podepíše na motivaci a angažovanosti zaměstnance, a to i ve vztahu ke sdílení znalostí.
A opět ta důvěra…
Klíčová je, a to právě i v souvislosti se sdílením znalostí, důvěra podřízených v jejich šéfa. Je žádoucí, aby zaměstnanci byli přesvědčeni o tom, že to, co jejich šéf dělá, je pro ně prospěšné, přínosné, nebo je to alespoň neohrožuje a není v konfliktu s jejich zájmy. Pokud zaměstnanci navíc věří v takové charakteristiky nadřízeného jako je spolehlivost, férovost, otevřenost, zájem o podřízené a způsobilost k dané práci, bývají ochotni mu pomoci v dosažení organizačních cílů. A to se projeví i na ochotě ke sdílení jejich znalostí.
Co pro podporu sdílení znalostí jako šéf (ne)dělat
Žádoucí pro motivaci zaměstnanců je, pokud manažer dokáže svým lidem vysvětlit, co se od nich očekává, o co mají usilovat, jaká je společná vize, a co dosažení této vize přinese (v nejširším slova smyslu, ne nutně jen peníze) jim. Manažer orientující se na podporu sdílení znalostí si všímá a oceňuje sdílení znalostí, podporuje spolupráci a učení se, a to i vlastním příkladem, tedy sdílením svých znalostí a informací. Takový vedoucí také nestojí lidem neustále za zády, ale věří jim a poskytuje jim (alespoň částečnou) autonomii a prostor pro rozhodování o věcech, které se jich týkají. Jistě, přiměřená kontrola je zapotřebí, ale pokud to vedoucí s mírou kontroly přežene, vede to k nespokojenosti a odporu ze strany podřízených a výrazně klesne jejich ochota dělat pro tohoto nadřízeného cokoliv navíc.
Vedoucí podporující sdílení znalostí naslouchá názorům svých podřízených a poskytuje jim podpůrnou zpětnou vazbu. Je schopen rozpoznat potenciál svých pracovníků, podporuje je v dalším rozvoji a zajímá se o jejich pokroky, a to vše s vědomím, že pro rozvoj lidí je zapotřebí vyhradit nějaký čas a že je může v důsledku jejich rozvoje v budoucnu ztratit. Jeho lidé se také cítí bezpečně, když přiznávají a sdílejí s ostatními svou chybu a poučení z ní. Manažer totiž ví, že pro růst a rozvoj je zapotřebí někdy i experimentovat a podstupovat riziko, takže k chybě i přes snahu a dobrý úmysl zaměstnance může dojít.
Kde zjistit více informací
Blíže se sdílení znalostí mezi zaměstnanci věnujeme v rámci workshopu Jak na sdílení znalostí v organizaci, kde se mimo jiné zabýváme tím, jak intenzitu sdílení znalostí v organizaci podpořit. Máte-li o účast na workshopu zájem, napište nám na info@sdileniznalosti.cz.