Jste přesvědčeni o tom, že lidi jsou od přírody líní a zaměstnanci dělají jen do výše svého platu? Anebo věříte, že práce přináší vašim zaměstnancům pocit seberealizace a naplnění? Na význam toho, co si manažeři myslí o zaměstnancích a přístupu zaměstnanců k práci, upozornil už v roce 1957 Dougles McGregor. Právě v tomto roce popsal své slavné teorie X a Y, na které se dnes podíváme. Obě teorie úzce souvisí s motivací, o jejímž významu pro produktivitu zaměstnanců jsme psali v článku Proč je motivace zaměstnanců důležitá.

Postoje ovlivňují chování

Začněme od konce. Proč jsou teorie X a Y důležité? To, v co věříte, má silný vliv na to, jak se chováte. A tím, jak se chováte, ovlivňujete následně smýšlení druhých o vás a jejich chování k vám. Zejména, pokud takto reagujete dlouhodobě a konzistentně. A jejich chování zase upevní vaše smýšlení o nich. Vzniká takový začarovaný kruh.

Chcete konkrétnější příklad? Pokud budu věřit, že zaměstnanci jen čekají na příležitost, aby mohli firmu okrást, začnu se podle toho chovat. Nastavím různé kontrolní mechanismy, omezím jejich pravomoci, na všech dokumentech budu vyžadovat několikero podpisů, budu vyžadovat podrobná hlášení o jejich pohybu a podrobné zdůvodnění a doložení jakékoliv nákupu. A toto vaše jednání ovlivní to, co si o vás budou zaměstnanci myslet (moc lichotivé to asi nebude). A nakonec i to, jak začnou jednat (někteří odejdou z firmy, jiní se přizpůsobí a velmi pravděpodobně se naučí určitým způsobem obcházet systém). A zjištění, že nějak začali obcházet váš pracně vybudovaný systém vás opět jen utvrdí v tom, že se jim nedá věřit a že je třeba je důsledně kontrolovat. Tak vymyslíte další kontrolní pravidlo. A už se pohybujeme v kruhu.

Co s tím? Jedinou možností je z kruhu vystoupit. Jinak řečeno, uvědomit si své myšlení a jeho vliv na mé chování. Navíc v okamžiku, kdy pochopím, že můj přístup, ať už inklinuji k X či k Y, má určité limity a jeho užitečnost je ovlivněna kontextem, mohu s tím začít cíleně pracovat a rozvíjet to, čemu se říká situační řízení.

Teorie X – lidé jsou líní a je zapotřebí na ně dohlížet

Pojďme se na obě teorie blíže podívat. Jako první byla popsána teorie X. Manažeři, kteří se k ní kloní, jsou přesvědčeni, že lidé jsou líní, nespolehliví, nechtějí mít zodpovědnost, jsou spíše neambiciózní a práce pro zaměstnance představuje jen nutné zlo. Důležité je proto lidi vést, dozírat na ně a jejich práci důsledně kontrolovat. Často slýcháte tyto manažery říkat: „Lidi dělají jen pro peníze.“ Nejednou vyhrožují zaměstnancům postihem, stržením prémií či jiným trestem (např. propuštěním), když něco nebude v termínu, v požadované kvalitě či v dostatečném množství. Anebo zaměstnance „uplácí“ benefity. McGregor však zjistil, že tato teorie a s ní spojené způsoby motivování zaměstnanců často selhávají. Zejména tehdy, když má zaměstnanec uspokojeny své fyzické potřeby a potřeby bezpečí. Tedy například, když vydělává tolik, že nemusí řešit, zda vyjde s penězi do příští výplaty, ale je schopen si z výplaty i něco ušetřit. A zároveň díky svým znalostem, schopnostem a zkušenostem věří, že i když ztratí práci u vás, snadno si ji zase najde. Jako reakce na tato zjištění vznikla teorie Y.

Teorie Y – lidé jsou pracovití a je třeba je rozvíjet

Zastánci teorie Y věří, že lidé mohou být kreativní, že jsou schopni řídit sami sebe a že práce může být pro zaměstnance spíše zdrojem uspokojení, seberealizace a osobních výzev než nutností danou potřebou vydělat si na živobytí. Proč ten podmiňovací způsob? Záleží totiž na podmínkách a způsobu motivace, především ze strany nadřízeného. Manažeři, jejichž postoje rezonují s teorií Y, chápou jako svůj základní úkol rozvíjet potenciál svých podřízených (včetně jejich kreativity a angažovanosti), a to pomocí vytváření vhodných podmínek pro růst a rozvoj. Věří, že určitá míra volnosti a sebeřízení na straně zaměstnance je nezbytná pro dosažení firemních cílů a zajištění dostatečné flexibility organizace. Tito manažeři využívají širší paletu nástrojů motivace, včetně kultivace mezilidských vztahů na pracovišti, podpory důvěry, poskytování uznání za odvedenou práci, zajištění aspoň částečné autonomie zaměstnance (možnosti rozhodovat kdy, kde a jak práci udělá) a nabízení možností dalšího rozvoje. Jenže i tento přístup může selhat. Ne každý je připraven na nezávislost a skutečně ne každý touží po zodpovědnosti a samostatnosti.

Co z teorií X a Y vyplývá

Co z toho vyplývá? Za prvé, je užitečné se čas od času zastavit a uvědomit si, jak o zaměstnancích a jejich motivech přemýšlím. Za druhé, jak teorie X, tak i teorie Y, může někdy fungovat, ale může také selhávat. Důvod je jednoduchý. Lidé nejsou stejní a ne každý je připraven převzít zodpovědnost. Ale někteří ano. Proto stojí za to ověřovat si u jednotlivých zaměstnanců jejich připravenost k výkonu, tedy jejich schopnosti, víru v sebe sama a ochotu vykonat daný úkol. A tomu pak přizpůsobit svůj styl vedení.